Empatia w zarządzaniu - Baza Warsztaty

Empatia w zarządzaniu to zdolność lidera do rozumienia perspektywy, emocji i potrzeb ludzi w zespole, przy jednoczesnym utrzymywaniu jasnych oczekiwań i odpowiedzialności za wyniki. To nie jest bycie miłym. To jest bycie uważnym.

Prowadzę warsztaty dla liderów od kilku lat. I jedno widzę regularnie: przychodzą do mnie dwa typy szefów. Ci, którzy mówią „muszę być twardszy, bo ludzie mi wchodzą na głowę”. I ci, którzy mówią „muszę być bardziej ludzki, bo ludzie się mnie boją”. Jedni i drudzy szukają tego samego. Równowagi między empatią a wymaganiami.

Sam przez to przechodzę. Jestem empatyczny z natury. Talenty Gallupa (Rozwijanie innych, Współzależność) każą mi widzieć potencjał w ludziach i budować relacje. Ale musiałem się nauczyć, że empatia bez wymagań to nie empatia. To unikanie.

Czym jest empatia w zarządzaniu a czym na pewno nie jest

Empatia to zdolność do wczucia się w perspektywę drugiego człowieka. Daniel Goleman wyróżnia trzy rodzaje empatii: poznawczą (rozumiem, co czujesz), emocjonalną (czuję to razem z Tobą) i empatyczną troskę (chcę Ci pomóc). Lider empatyczny korzysta przede wszystkim z empatii poznawczej i troski.

Czym empatia w zarządzaniu NIE jest:

Nie jest zgadzaniem się ze wszystkim. Możesz rozumieć, dlaczego ktoś nie dowozi zadań, i jednocześnie wymagać, żeby je dowożił.

Nie jest brakiem konsekwencji. Empatyczny lider mówi: „Widzę, że to dla Ciebie trudne. I potrzebuję, żebyś to zrobił do piątku. Jak mogę Ci pomóc?”.

Nie jest „byciem kumplem”. Relacja liderzespół nie jest relacją symetryczną. Twoja rola to dawanie kierunku i [feedback](/blog/feedbackwpracy/), nawet gdy jest niewygodny.

Nie jest słabością. Badania TalentSmart wskazują, że 90% najlepszych liderów posiada wysoką inteligencję emocjonalną.

Pułapka „miłego szefa”: gdy empatia zamienia się w unikanie

To najczęstszy problem, który widzę na warsztatach. Lider, który naprawdę dba o ludzi, zaczyna unikać trudnych rozmów. Bo boi się, że ktoś się zdenerwuje. Bo wierzy, że dobry lider to taki, którego wszyscy lubią.

Amy Edmondson z Harvard Business School opisuje to jako macierz dwóch osi: bezpieczeństwo i wymagania. Wysoko na obu osiach masz zespół, który się rozwija. Wysoko na bezpieczeństwie, nisko na wymaganiach, masz „strefę komfortu”. Więcej o tym w artykule o [psychologicznym bezpieczeństwie w zespole](/blog/psychologicznebezpieczenstwowzespole/).

Pułapka miłego szefa wygląda tak: ktoś nie wywiązuje się z zadania. Zamiast dać feedback, mówisz „spoko, następnym razem”. Potem znowu „spoko”. Potem budujesz frustrację w sobie, aż eksplodujesz. Albo ktoś inny z zespołu musi wziąć tę robotę na siebie.

Efekt? Ludzie, którzy dowożą, czują się niesprawiedliwie traktowani. Ci, którzy nie dowożą, nie mają szansy się poprawić. I paradoksalnie: „miły szef” tworzy bardziej toksyczne środowisko niż szef wymagający, ale sprawiedliwy.

Marzena Zowczak, z którą współprowadzę warsztaty, nazywa to „dojrzałą empatią”. Dojrzała empatia to taka, która nie ucieka od trudnych tematów. Która mówi prawdę z troską, ale mówi ją.

Jak empatia wpływa na wyniki zespołu: co mówią dane

Empatyczne przywództwo to nie „miękka kompetencja”. To przewaga biznesowa.

Badanie Catalyst z 2021 roku (prawie 900 pracowników): 76% osób pracujących pod empatycznymi liderami deklarowało zaangażowanie (vs 32% z mniej empatycznymi liderami). 61% deklarowało innowacyjność (vs 13%).

Raport Businessolver: 92% pracowników deklaruje wyższe prawdopodobieństwo pozostania w firmie z empatycznym pracodawcą. 76% uważa, że empatia przekłada się na produktywność.

Harvard Business Review: liderzy z wysoką inteligencją emocjonalną przyczyniają się do wzrostu efektywności zespołów o 30%.

Zaangażowanie razy dwa. Innowacyjność razy pięć. Rotacja w dół. Ale uwaga: te dane dotyczą empatii połączonej z wymaganiami. Sama empatia bez kierunku nie da tych wyników.

5 praktyk empatycznego lidera (z sali warsztatowej)

1. Zacznij spotkanie od człowieka, nie od agendy

Na warsztatach lubię zaczynać od empatycznych rozmów w dwójkach. Nie o zadaniach i firmie, ale o marzeniach, wyzwaniach, ostatniej dobrej książce. Pięć minut. To wystarczy, żeby ludzie „przyjechali” na spotkanie.

2. Słuchaj, żeby zrozumieć, nie żeby odpowiedzieć

Większość liderów, kiedy ktoś mówi o problemie, natychmiast przeskakuje do rozwiązania. Ale człowiek, który przyszedł z problemem, często najpierw potrzebuje być usłyszany. Nie naprawiony. Usłyszany.

3. Dawaj feedback

Najgorsze, co możesz zrobić empatycznemu pracownikowi, to nie powiedzieć mu prawdy. Bo wtedy nie ma szansy się poprawić. A kiedy w końcu usłyszy tę prawdę, zapyta: „Dlaczego nikt mi tego wcześniej nie powiedział?”.

4. Pytaj „jak mogę Ci pomóc?”, a nie „dlaczego nie zrobiłeś?”

Jedno pytanie buduje mur. Drugie buduje most. „Dlaczego nie zrobiłeś?” uruchamia obronę. „Widzę, że to nie zostało zrobione. Co się stało i jak mogę Ci pomóc?” uruchamia współpracę. A po nim możesz dodać: „I potrzebuję, żeby do środy to było gotowe.”

5. Modeluj wrażliwość

Na warsztatach widzę, jak wielki efekt ma moment, kiedy lider mówi: „Nie wiem”, „Popełniłem błąd”, „To dla mnie trudne”. Taki moment nie osłabia autorytetu. Wzmacnia go, bo pokazuje, że w tym zespole można być człowiekiem.

Jak dać trudny feedback bez utraty relacji

To pytanie słyszę na każdym warsztacie: „Jak powiedzieć komuś coś nieprzyjemnego, żeby się nie obraził?”.

Odpowiedź: nie możesz zagwarantować, że się nie obrazi. Ale możesz zadbać o to, jak to mówisz.

Dojrzała empatia w feedbacku oznacza trzy rzeczy:

Intencja. Zanim otworzysz usta, odpowiedz sobie: po co daję ten feedback? Jeśli chcesz pomóc, ludzie to wyczują. Jeśli chcesz się wyżyć, też.

Kontekst. „Mówię Ci to, bo widzę Twój potencjał i zależy mi na Twoim rozwoju.” Jedno zdanie zmienia całą dynamikę rozmowy.

Konkret. Nie mów :”jesteś nieodpowiedzialny” a raczej: „raport spóźnił się o trzy dni i klient nie dostał odpowiedzi na czas”. Zachowanie, wpływ, oczekiwanie. Bez etykietowania.

A po feedbacku? Zostań. Nie uciekaj z pokoju. Zapytaj: „Jak to na Ciebie wpływa?”. Feedback to rozmowa, nie monolog.

Kiedy empatia wzmacnia, a kiedy osłabia zespół

Empatia wzmacnia, gdy jest połączona z jasnymi oczekiwaniami. Rozumiem Twoje emocje I wiem, czego oczekuję. Jedno nie wyklucza drugiego. Powinna dotyczyć wszystkich równo, bo selektywna niszczy zespół szybciej niż jej brak. Empatia służy rozwojowi.

Empatia osłabia, gdy staje się unikaniem. Kiedy „rozumiem Cię” oznacza „nie będę Ci tego mówił”. To nie jest empatia. To konfliktofobia w empatycznym przebraniu. Poza tym, gdy prowadzi do nierównego traktowania, kiedy jeden dostaje „taryfę ulgową”, reszta czuje niesprawiedliwość. Poza tym gdy wyczerpuje lidera, tzw. empatia bez granic prowadzi do wypalenia, a lider nie jest terapeutą.

Jak rozwijać empatię jako lider?

Empatia to umiejętność, nie cecha wrodzona. Oto ćwiczenia, które regularnie stosujemy na warsztatach.

Aktywne słuchanie w parach. Dwie osoby. Jedna mówi kilka minut. Druga słucha, nie przerywając. Potem słuchacz powtarza, co usłyszał. I za każdym razem ktoś mówi: „Nie wiedziałem, że tak rzadko naprawdę słucham”.

„Tak, i…” z improwizacji. Przyjmujesz to, co mówi druga osoba, i budujesz na tym historię, opowieść, informacje. Zamiast mówić „Tak, ale…” mówisz „Tak, i…”.

Zmiana perspektywy. Przed trudną rozmową zadaj sobie pytanie: „Jak ta sytuacja może wyglądać z jego/jej strony?”. Na warsztatach robimy to dosłownie: siadasz na krześle drugiej osoby i mówisz z jej perspektywy.

Sprawdzenie emocji. Każdy mówi jednym zdaniem, jak się dziś czuje. To trwa kilka minut, w zależności od wielkości grupy, a zmienia ton całego spotkania.

Empatia w zarządzaniu zaczyna się od jednej rozmowy

Nie musisz od zaraz stać się innym liderem. Wystarczy, że na następnym spotkaniu zamiast od razu przejść do agendy, zapytasz: „Jak się dziś czujecie? Co u Ciebie?”. I naprawdę posłuchać odpowiedzi.

Jeśli czujesz, że w Twoim zespole brakuje tego balansu, porozmawiajmy.

Umów darmową rozmowę z nami KONTAKT